Když firma roste rychleji než její lidé

Impuls ke spolupráci nebyl strategický projekt ani dlouhodobý plán rozvoje.

Byla to prostá realita rychle rostoucí firmy. Společnost, která má dnes přibližně 300 zaměstnanců, během jediného roku nabrala dalších 60 až 70 lidí. Tempo růstu bylo vysoké, zakázky přibývaly a lidé ve vedení byli pod stále větším tlakem.

Firma přitom působí globálně a její technologie dnes zajišťují dohled nad až 90 % vzdušného prostoru Indie. Úspěch na zahraničních trzích, zejména v Asii, znamenal nejen růst výroby, ale i nutnost rychle adaptovat nové lidi, měnit struktury a přehodnocovat způsob řízení.

Problém byl hlavně v tom, že tempo firmy začalo být rychlejší než tempo, jakým se stíhal rozvíjet management.

Začali jsme tím, co se skutečně děje.

První očekávání směřovalo ke klasickému manažerskému rozvoji. Původní představa byla relativně střídmá - několik rozvojových dní rozprostřených do jednoho roku. Už při úvodních debatách se ale ukázalo, že tento přístup by realitu firmy nijak zásadně neovlivnil.

Vedení i HR si uvědomovali, že nejde o chybějící znalosti, ale o každodenní přetížení, nejasné role a tlak na lidi, kteří se ze dne na den ocitli ve vedení větších a složitějších týmů.

Namísto hotového programu proto přišla otázka:

Co přesně dnes manažeři řeší a co jim v tom brání fungovat dlouhodobě udržitelně?

Rychlý růst jako zátěžový test

Rozvojový program probíhal v období, kdy firma dál rostla. Během devíti měsíců, kdy běžela hlavní část rozvoje, přibylo dalších přibližně 60 zaměstnanců, přičemž plán počítal až se 70. V součtu šlo o téměř třetinové navýšení během jednoho roku.

Růst se odehrával bez změny lokality, bez zásadní reorganizace výroby a se stejnými lidmi ve vedoucích rolích. Manažeři tak současně řídili provoz, zapracovávali nové kolegy a hledali způsob, jak udržet výkon týmů v prostředí, kde se přirozeně pracuje v češtině i angličtině.

Téměř třetinový nárůst počtu zaměstnanců během jednoho roku

Manažerský rozvoj místo jednorázového školení

Výstupem úvodní fáze byl místo školení návrh dlouhodobého rozvojového programu. Program byl postaven tak, aby kopíroval tempo firmy a pracoval s tím, co manažeři skutečně řeší.

Rozvoj:

• probíhal od února do října

• trval celkem devět měsíců

• byl rozdělen do devíti modulů

• začínal osobnostní diagnostikou (Lumina Spark) včetně individuální interpretace

Obsah se věnoval oblastem jako komunikace, řízení změn, delegování, práce s odpovědností, motivace lidí, řešení konfliktů a prevence přetížení. Součástí byla i práce s tématem AI v každodenní manažerské praxi praktickým způsobem.

Když data odhalí nepohodlné věci

Rozvoj nebyl postaven jen na pocitech. Součástí programu bylo průběžné i závěrečné vyhodnocení, včetně 360° zpětné vazby. Ta ukázala rozdíly mezi tím, jak manažeři vnímali sami sebe, a jak je vnímalo jejich okolí.

Výsledky nebyly jednostranně pozitivní.

Ukázalo se například, že dva účastníci nebyli pro vedoucí roli vhodně vybraní. Jeden se programu dlouhodobě prakticky neúčastnil, druhý byl ještě před jeho dokončením přesunut z manažerské pozice.

I tento výsledek byl považován za důležitý. Program pomohl pojmenovat realitu, která by se jinak projevila později a s většími dopady na týmy.

Praktické zásahy mimo hlavní program

Během spolupráce se objevily i další, velmi konkrétní problémy. Například práce s dokumenty, které putovaly firmou napříč odděleními a výsledná podoba byla nepřehledná a těžko použitelná.

Reakcí bylo jednodenní školení práce s dokumenty, zaměřené na sjednocení způsobu práce v nástrojích Microsoft Office. Cílem nebylo zvyšovat znalosti jednotlivců, ale zjednodušit spolupráci napříč firmou.

Investice, která mířila dopředu

Rozvoj byl financován z vlastních rozpočtů společnosti. Byl to krok k systematičtějšímu přístupu k rozvoji lidí.

Na manažerský program navázaly dílčí workshopy projektového managementu vedených světově uznávaným specialistou.

Ve firmě se ozvalo dalších 12 manažerů, kteří se dobrovolně přihlásili s přáním projít stejným programem jako kolegové. Rozdíly a zlepšení ve firmě po předchozím programu vyvolalo obrovský zájem.

Co z toho plyne

Zkušenost této firmy ukazuje, že:

• rychlý růst není problém sám o sobě

• největší tlak vzniká ve chvíli, kdy se lidé nestačí rozvíjet spolu s firmou

• systematický rozvoj pomáhá pojmenovat realitu dříve, než se projeví v problémech

Jde o schopnost reagovat na to, co se ve firmě skutečně děje, ne o školení ani o univerzální model.

Použitá metodologie (stručný přehled)