Případové studie

Kontext klienta Výrobní závod Freudenberg zaměstnává více než 300 lidí a dlouhodobě pracuje s principy štíhlé výroby. LEAN zde není neznámým pojmem ani módním slovem – firma má vlastního interního lean specialistu a řadu zavedených postupů. Přesto se v každodenním provozu začaly objevovat limity, které nebylo možné řešit dalším přidáváním nástrojů. Provoz je rozkročený mezi několik klíčových částí – výrobu, údržbu, šicí dílnu, sklad a zásobování. Právě v místech, kde se tyto

Impuls ke spolupráci nebyl strategický projekt ani dlouhodobý plán rozvoje. Byla to prostá realita rychle rostoucí firmy. Společnost, která má dnes přibližně 300 zaměstnanců, během jediného roku nabrala dalších 60 až 70 lidí. Tempo růstu bylo vysoké, zakázky přibývaly a lidé ve vedení byli pod stále větším tlakem. Firma přitom působí globálně a její technologie dnes zajišťují dohled nad až 90 % vzdušného prostoru Indie. Úspěch na zahraničních trzích, zejména v Asii, znamenal

Standard služby přináší více peněz firmě i klidu poradkyním. Optika Gemini se rozhodla sjednotit zákaznickou zkušenost napříč prodejnami. WSU postavilo in house řešení pro rozvoj v realitě firmy: nejdřív jasný standard pro poradkyně potom role manažerek jako nositelek rozvoje metodika terénního tréninku supervize a měření dopadu. Standard tím dává síti tempo i oporu, manažerkám jasnou páku na řízení kvality a lidem v provozu klid díky tomu, že vědí, co se od nich čeká. Výchoz

Lumina Spark byla páteř rozvoje ještě před otevřením KLINIKA MOVELA patří mezi nejmodernější pohybové kliniky ve střední Evropě. S tímto přístupem bylo při spolupráci potřeba počítat hned od začátku. Movela postavila po konzultaci s WSU rozvoj lidí na diagnostice Lumina Spark ještě před otevřením kliniky. Leadership získal společný jazyk pro: spolupráci, rozhodování pod tlakem, role manažera v praxi. Při zadání byl kladen vysoký důraz na: Špičkový přístup k lidem v týmu, klie

Jednorázové školení nebylo řešením. Zadání znělo povědomě: rychlý program, který „něco zlepší“. Jenže u firmy se sítí 14 prodejen a ambicí výrazně zvýšit obrat takový přístup selhává. Bylo potřeba začít realitou – tím, jak firma skutečně funguje. Ne postavit další školení, ale ekosystém rozvoje, který vychází z každodenní praxe. Začali jsme u managementu prodejen a teprve na tomto základu navazovali další rozvoj v obchodní realitě týmů. Nezačali jsme nabídkou. Začali jsme rea