Jak z odborného oddělení vytvořit výkonný tým

Na organizačním schématu vypadají jako tým. Mají společného manažera, název oddělení, pravidelné porady a jasně rozdělené role. V realitě ale často fungují jako soubor špičkových jednotlivců. Každý řeší své projekty a odvádí kvalitní práci. Jenže chybí sdílení, společný směr a pocit, že „v tom nejsme sami“. Pro HR a L&D je to známý signál. Porady nemají energii, lidé málo sdílejí, vedoucí nemá důvěru, spolupráce v oddělení drhne nebo každý jede po své linii. Tehdy je nutné pochopit, co se v týmu opravdu děje.

V jednom projektu jsme pracovali s odborným oddělením ve velké mezinárodní firmě. Formálně šlo o jeden tým. Prakticky však lidé většinu času působili v produktových a projektových skupinách. Každý měl jinou expertizu, partnery a priority. Firma je vnímala jako jednotlivé odborníky, ne jako silný celek. Podobně se vnímali i oni. Chyběl společný hlas, sdílení a jasný důvod, proč fungovat jako tým. Nešlo o klasické: Pojďme zlepšit atmosféru, otázka zněla: Co lidi spojuje, jakou hodnotu může mít jejich spolupráce pro byznys?

Diagnostika začíná otázkou smyslu Prvním krokem nebyl trénink komunikace či teambuilding. Začali jsme u smyslu: jaká je role týmu ve firmě, za co nese odpovědnost a co je společný cíl. Ukázalo se, že právě to je nejtěžší. Lidé dokázali popsat vlastní agendu, ale obtížně hledali průnik, který by je spojoval. Společný cíl se proto rodil v diskusi nad otázkami: Co by mělo být za rok v týmu jinak? Co nám dnes jako týmu chybí? Co by lepší spolupráce přinesla nám, externím partnerům i celé organizaci? Když tým začal vidět hodnotu sdílení, přišel první posun. Setkávání začalo dávat smysl jako prostor, kde se lidé učí ze zkušeností kolegů a opírají se o společnou odbornost.

Klíčové kvality i skryté poklady Dalším krokem bylo podívat se na individuální preference. Využili jsme psychometrický nástroj Lumina Spark, nikoliv jako samostatný výstup, ale jako podklad pro rozhovor o spolupráci. Přínos byl v tom, že tým mohl pracovat se třemi pohledy: jak člověk funguje přirozeně, jak se chová v každodenní práci a co se s ním děje pod tlakem. Právě kombinace těchto perspektiv přinesla velmi praktická zjištění. U některých lidí se ukázaly silné talenty, které už využívali naplno. U jiných se objevily „skryté poklady“ – kvality, které jim šly snadno, ale v aktuální roli pro ně nebyl prostor. Tým tak neřešil jen vztahy, ale i otázku, zda jsou lidé na správných místech. V několika případech vedlo toto poznání k úpravě rolí tak, aby jednotlivci více využívali svůj potenciál a nemuseli dlouhodobě fungovat převážně přes naučené, energeticky náročné chování.

Jazyk, který snižuje napětí Diagnostika zároveň pomohla týmu bezpečněji mluvit o rozdílech. Lidé začali lépe chápat, proč někdo potřebuje více času na promyšlení, proč jiný mluví velmi přímo, proč někdo do konfliktu nevstupuje snadno a proč další působí spontánněji, než bývá v odborném prostředí obvyklé. Tím se rozpouštěly domněnky. Rezervovanost najednou nemusela znamenat nezájem. Přímá komunikace nemusela být útokem. Vyhýbání se konfliktu nemuselo být lhostejností, ale projevem taktu a opatrnosti. Místo rychlých soudů vznikal prostor pro otázky: Co je za tím? Co ten člověk potřebuje? Jak s ním můžeme spolupracovat lépe?

Důvěra, konflikt a chování pod tlakem Při práci s týmem se jako klíčová témata ukázaly důvěra, otevřená komunikace a schopnost pracovat s konfliktem. Tým vždy pojmenoval, co daná oblast znamená v praxi, co už funguje, kde vznikají bariéry a jaké situace ukazují prostor pro změnu. Velmi silná byla práce s tím, co lidé pod tlakem přehánějí. Někteří si uvědomili, co už vnímali intuitivně– a měření potvrdilo, že ve stresu zahlcují ostatní detaily. Jiní zrychlují, tlačí na výkon, stahují se do sebe nebo se snaží vše uhladit tak, že se neřekne podstatné. Tým si k těmto vzorcům nastavoval jednoduché strategie: čeho si všímat, kdy se zastavit, jak si říct o zpětnou vazbu a jak kolegům vysvětlit, co se s námi ve stresu děje. Konflikt přestal být selháním a začal být vnímán jako informace, se kterou lze pracovat.

Změna se děje mezi workshopy Workshop může být začátek, ale ne řešení. V tomto projektu bylo klíčové, že tým pracoval postupně. Mezi setkáními lidé plnili dohody, vraceli se k nim a sami vyhodnocovali, co se mění. Z výstupů vznikla pravidelná setkání na různých úrovních. Členové týmu začali cíleněji sdílet zkušenosti napříč oblastmi. Team leadeři si vytvořili vlastní prostor pro výměnu informací. Vedoucí začala systematičtěji pracovat s jednotlivci i s lídry. Postupně se měnila i energie týmu. Setkání přestávala být povinností a začala být zdrojem podpory. Lidé více využívali expertizu kolegů a tým získával jasnější identitu.

Když tým posílí vliv jednotlivců Změna se neprojevila jen uvnitř oddělení. Když lidé začali vnímat, že za nimi stojí tým, posílila se jejich sebedůvěra v projektové spolupráci. Už nevystupovali jako izolovaní odborníci. Měli větší oporu, lepší přehled a jasnější vědomí společné expertizy. Díky tomu dokázali silněji prosazovat odborné hledisko tam, kde bylo pro kvalitu rozhodování důležité.

Co si z toho může odnést HR a L&D Týmový rozvoj by neměl začínat tím, jaký workshop objednat. Měl by začínat otázkou, kde tým skutečně je. Potřebuje jasnější role? Společný cíl? Větší důvěru? Lepší práci s konfliktem? Nebo pochopení a jazyk, který lidem umožní mluvit o rozdílech bez obviňování? Diagnostika má největší hodnotu tehdy, když se dokáže proměnit v pochopení, dohody a nové návyky. Skupina expertů se nestává týmem tím, že spolu sedí v organizační struktuře. Týmem se stává ve chvíli, kdy rozumí společnému smyslu, umí využít talenty svých členů a vytváří si způsoby spolupráce, které vydrží i poté, co workshopy skončí.

autor: Hana Fialová zdroj: Časopis firemní vzdělávání